前言

权力导致人们冲动行事，不考虑他人的感受和期望。 因此，如果领导者觉得自己受到了不公正的批评，他很容易选择回避、辩护、反对甚至反击。 但这可能会导致领导者和员工一起陷入脱离和缺乏信任的深渊。 如果你想领导一家积极向上的公司，你就必须超越理智的理解，遵循“己所不欲，勿施于人”的黄金法则。

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领导者要以身作则，才能调动公司员工的积极性并齐心协力。

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01

不公平的事态

领导不公平。 模范行为是必要的，但不足以激励员工。 这是因为人们会通过自己的思维模式过滤来看待和解释你的行为，即使你做的是正确的事情，他们也会觉得你不够好。

假设您严格按照自己规定的价值观行事，那么您应该非常安全。 正确的？ 错误的！ 即使你的领导记录干净得在人类历史上独一无二，即使你完美无缺、言行一致，你的员工仍然会感到失望和幻灭。 当人们受到不良父母、老师和管理者（以及没有被控制过）的控制时，他们就会遭受某种形式的创伤后焦虑。 在感受到被权威人物背叛后，他们害怕再次被利用。

而且，当人们看到有人高举“远大目标”和“价值观”的旗帜时，颈后的汗毛就会竖起来，就像动物感受到周围有危险一样。 他们为了保护自己而对那些美丽的话语产生怀疑。 谁能责怪他们呢？ 他们不想再次被愚弄，因此，每当领导者似乎与他们的行为不一致时，他们都会将其视为他们应该反对领导者的证据。

▲索诺兰沙漠角蜥眼睛喷血自卫

加州大学伯克利分校的管理学教授詹妮弗·查塔姆（ ）写道：“当一位领导者的行为（对他的追随者而言）似乎违背了他或她所倡导的组织价值观时，员工就会得出这样的结论：领导者本人也不遵守诺言。 简而言之，当组织成员察觉到领导者的虚伪时，他们就会把认真工作的承诺变成无所作为。

员工不可能知道领导做决策时面临的情况，也不可能读懂领导的心思，知道他的想法和感受，所以他们会自己补充故事，把那些可疑的东西添加到故事中。 名次取决于领导者的行动。

当他们的故事将领导者描绘成坏人时，员工将不再信任领导者。 他们会变得愤世嫉俗，而随后的每一次负面事件都会进一步强化这种观点。 即使领导者行为合理，过于敏感和挑剔的员工也会质疑他们的动机。

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02

归因错误

“我们倾向于根据自己的理想标准来评判自己，并根据他人的行为来评判他人。” 美国驻墨西哥大使杜威·莫罗 (Dewey ) 1930 年表示。

我们按照自己的意愿评价自己，但我们根据他人的行为以及该行为对我们的影响来评价他人。 每当我们做一些看似与我们的价值观不一致的事情时，我们都会将其合理化，并解释说我们无意这样做或我们有良好的意图。 但当别人做出一些看似与他们所秉持的价值观不符的事情时，我们就坚信他们是错的，他们是愚蠢而卑鄙的，或者，更极端的是，他们是邪恶的。 我们这样做纯粹是一种自然反应，没有询问他们的动机、意图或想法，也没有考虑他们的外部环境。

“归因错误”是一种心理偏见，它使我们比别人更善意地评价自己，因为我们知道自己在想什么、感觉什么，也知道自己面临的选择，但我们不知道别人的选择。 我们不知道他们在想什么、感受什么，或者他们面临的选择，所以我们编造自己的故事来增强我们的自尊，并表明我们比别人更强大。

例如，如果我开车撞到了一棵树，我会把事故归因于周围的环境。 例如，我快速转动方向盘以避免撞到狗。 或者，如果我钓到一条 8 磅重的鱼，然后告诉你它重 10 磅，我会把这种夸张解释为善意的谎言。 但如果你这么做了，我会说你是在吹牛。

这种所谓的领导不一致是“不可讨论的”，因为员工只会与那些同意他们观点的人分享这个结论。 员工担心（并非没有理由），一旦他们与领导对峙，他们就会给领导一个解释自己所说或所做的事情的机会，或者可能让领导认识到自己的错误并有机会纠正这些错误。 这些员工将自己的失败归咎于“不重视反馈”的领导者。

下面的对话很好地说明了这个现象。

“你最好不要惹这些家伙，他们根本不会回应批评。”

“你怎么知道？”

“好吧，你看，没有人惹他们。你还记得乔吗？他被解雇了。”

“为什么？”

“我也不知道，肯定是他招惹了他们。”

由于这种状态一而再、再而三地重演，人们就习惯于听天由命，体验到无助。 此外，他们将对领导者的不信任带到其他组织，假设他们也是一样的，所以他们从负面偏见开始。 这使得领导者更难激励员工。 这是一个极其可怕的恶性循环，让很多人的工作环境变得悲惨。

这种不幸、不公平的状况使领导者的工作变得更加困难。

首先，领导者和其他人一样，根据自己的意愿来评价自己，为自己的行为寻找各种借口，因此可能将自己的观点强加给员工，而忽视员工的感受。 然而，员工只会根据领导者的行为对自己的影响（你不会完全理解）来判断领导者，并推断领导者的动机（他们不会考虑你的情况）。

其次，如果领导者认为员工对他们的评价不公平，他们很可能会忽视员工的担忧。 领导者也会忽视员工的质疑，因为从领导者的角度来看，很明显他们是完全正确的，而员工显然是错误的。

如果领导者觉得自己受到了不公正的批评，他或她很容易回避、辩护、反对，甚至反击。 当领导者发现周围的人严厉地评判他们而不给他们解释的机会时，他们可能会采取防御措施，甚至采取不择手段的手段。

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03

权力悖论

如果你想成为一名伟大的领导者，一旦解决了脱离接触、组织混乱和虚假信息问题，你就必须面对最大、最具挑战性的对手：你自己的权力。

约翰·罗纳德·里尔·托尔金在他的杰作《指环王》中给我们讲述了一个故事，一个关于摧毁至尊魔戒的故事。 这枚戒指不仅赋予力量，而且任何佩戴它的人都会成为它的奴隶。

这确实是我们世界上每天都在发生的一个寓言：强大的领导者，即使是善意的、理想主义的领导者，也会屈服于变得更重要和更受尊重的愿望。 ，更令人羡慕，总之，更强大。

▲《指环王》剧照

研究表明，力量可以刺激与可卡因刺激相同的神经中枢。 赋予权力的感觉会增加男性和女性的睾酮及其伴随的 3α-二氢雄酮水平。 这反过来会导致多巴胺水平上升，操纵大脑的奖励系统，给人们带来愉快的短期快感，但这可能会导致可怕的长期成瘾。 换句话说，权力实际上可以让我们失去理智。 权力是会上瘾的，如果你屈服于它，它就会毁掉你的生活。

请记住这一警告：如果您能够赢得员工的信任和承诺，您就会获得巨大的权力，但这种权力可能会让您变得不值得信任。

美国心理学家达彻·凯尔特纳将此称为“权力悖论”。 “善良是获得权力的最佳途径，”他写道，“但获得权力确实会带来邪恶。权力的诱惑使我们失去了那些最初为我们赢得权力的品质。” 正如托尔金的《我的朋友、英国历史学家阿克顿勋爵》的一句名言——“权力导致腐败，绝对权力导致绝对腐败。”

社会心理学的大量研究都支持阿克顿的说法：权力导致人们冲动行事，不考虑他人的感受和期望。 权力鼓励人们随心所欲，按照自己的想法行事，甚至冲动行事。

也许更令人不安的是压倒性的证据表明，拥有权力会让人们表现得更加反社会。 研究发现，20% 的商界和政治领袖有自恋和精神病倾向。 这个比例与监狱囚犯的比例大致相同，而在普通人群中，这一比例约为 1%。 权力高的人更容易打断别人、说话不按顺序、说话时不看别人。 他们还可能以更加恶意和侮辱性的方式取笑朋友和同事。 对公司的调查发现，大多数粗鲁行为——大喊大叫、咒骂、性骚扰、伤人的批评——都来自掌权者。

凯尔特纳声称，那些掌权者的行为就像患有精神疾病的患者一样，其眶额叶（眼窝正后方的前额叶区域）受损，这种情况似乎会导致极度冲动和行为迟缓。 。 “权力的体验，”他建议，“就像有人敲开你的头骨，取出你大脑中对同理心和社交适当行为至关重要的部分。” 矛盾之处在于，赋予这些人权力是为了让他们能够做更大的好事，但一旦人们拥有权力，他们就会滥用权力。

尽管众所周知，对权威和控制的自恋满足是有害的，但大多数有权势的人都无法控制。 他们不可避免地会刺伤下属，并与下属一起淹没在脱离接触和缺乏信任的河流中。

黄金法则指出：你希望别人怎样对待你，你就怎样对待别人。 俗话说，己所不欲，勿施于人。 大多数人在理论上接受这条法则，但在实践中却常常违反它。 当他们掌握了权力之后，他们就变得更加肆无忌惮。 领导者能否在公司中行使权力而不被公司腐蚀？ 还是像指环王一样，将佩戴者变成奴隶和邪恶的同谋？ 就我个人而言，如果你被赋予了这种权力，你会如何利用它？

如果你想领导一家积极向上的公司，你就必须超越理智的理解。 面对腐蚀，你需要绝对的正直，每天工作时要真诚，懂得尊重、公平、包容、谦虚、关爱，懂得激励他人。 如果不这样做，你就无法让你的下属积极工作。

这些行为绝不能是假装的。 除非它们源于你的核心价值观并以明智的方式实施，否则你失败的可能性非常高。 除非你有超人的自律和意识，否则你就有背叛下属的风险，因为你将受到权力的腐蚀作用以及支持者的过敏和批判态度的考验。

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04

你的员工是你的镜子

您的领导行为不仅仅是您的直接行动。 作为领导者，您通过对系统、策略和流程的选择来展示您的价值观。 你有权力定义，或者至少对公司如何招聘、如何雇用员工、如何教授新员工人际交往能力、如何培训他们、如何奖励和晋升他们、如何纪律处分或解雇他们。

这些程序的存在是因为您的批准，它们还向您的组织传达了对您来说重要、正确和公平的信息。 同样，您组织内的所有经理都是在您的批准下任职的，因此他们的行为比您所说或所写的任何内容都更能反映您的价值观和信念，甚至可能比您对自己的评价更能反映您的价值观和信念。 你所做的一切都反映了你的价值观和信仰。

我经常听到领导者抱怨他们的员工无法工作，我听到他们感叹一些表现出色的员工（在这个维度上我们称之为“它”）的人际交往能力很差（他们没有任何能力）。 拥有“我们”和“我”两个维度的技能）。 也许这种抱怨是真的，但当这些领导接受相应的职位，并有权提拔、降职和雇用和解雇员工时，他们必须面对这个现实。 团队成员是他们直接或间接选择的人，这种认可向整个组织宣告了领导者的价值观。

成为一个脾气暴躁的成功企业家，“它”维度的好处是显而易见的，而“我们”和“我”维度的好处却恰恰相反。

例如，当一家律师事务所的管理层意识到他们不希望看到的人才流失情况越来越严重时，他们就醒悟了。 它正在失去最优秀的人才。 他们面临一些艰难的决定，因为他们发现一些最好的律师（根据客户的评价）也是一些最差的领导者（根据员工的评价）。

律师热衷于为客户提供最好的服务，但他们也需要善待员工。 从短期来看，律师事务所的客户满意度和收入有所提高，但从长远来看，人才流失的代价尤其高昂。

员工因品牌而加入，因管理者而离开。 这几年，公司不断的招人、辞人，陷入了困境。 人才的流失和就业市场信誉的丧失直接威胁到其自身的生存，因此管理层向我寻求帮助。

管理层要求我与公司最“难相处的人”一起工作，希望能够改变他们。 “他们为什么要改变？” 我质疑道。 “他们不断因表现出色而受到奖励，因积极进取而得到晋升。现在他们对员工非常严格，就像过去领导对他们所做的那样。”

在一阵尴尬的沉默之后，一位律师承认：“我们过去是，不，实际上，我们现在是强硬的领导者。” 我建议他们第一步是要自己弄清楚自己想要什么样的业务。 文化，以及他们愿意改变自己的行为以成为这种企业文化的榜样的程度。 我强调，这个例子至关重要，无论是在定义公司的晋升和奖励结构方面，还是在接受一些不遵守命令的“最好的员工”可能决定离开方面。

在高尔夫运动中，有一种变化称为“最佳击球”。 球员每洞击打两个球。 他可以击两杆，选择最好的一杆，从该点击两球，依此类推，直到一颗球入洞。 还有一种称为“最差铲球”的变体，其作用恰恰相反。 球员进行两次击球，选择最差的击球，从该点击球，然后从最差的位置继续击球，直到两个球都入洞。 高尔夫很难打，但“最糟糕的抓球”更难，因为它需要高度的一致性，任何一个错误都会产生许多连锁反应。

领导者在两个方面很像最差的冲刺者。 首先，每个领导者都会根据他或她最薄弱的环节来评判。 要激发员工的内在动力，领导者需要在“它”、“我们”、“我”三个维度上保持高度一致。 他需要表现出商业头脑、社交智慧和个人诚信。 任何失误都会削弱和破坏绩效的其他方面。

其次，也是要求更高的一点，领导力是一项团队运动。 每个经理的权力都来自首席执行官，因此首席执行官承担责任并最终对经理的行为负责。 任何管理者的行为与公司的目标和价值观不符，都会给整个领导团队带来名誉扫地。 所有管理者都需要高度一致，因为领导力总是根据最差团队成员的表现来评判的。

在商界，有句俗话：“员工因公司名声而来，因管理者而走人”。 即使员工因为直属上司而对工作充满热情，他们仍然会被一家提拔和维持糟糕领导者的公司解雇。 就像玩“最差快照”时一样，分数取决于最差的投篮，积极性分数取决于最差领先者的表现。 这对领导者提出了更高的要求，不仅要让自己伟大，更要让领导团队中的每一位领导者都同样伟大。

作者：弗雷德·考夫曼博士加州大学伯克利分校经济学博士、前高管发展副总裁、 联合创始人

来源：《意义的革命：成为有效的领导者》，中信出版社领导力研讨会摘录发布（ID：）

整理：夏定英